为大家加深对（duì）ISO20000管理体系标准（zhǔn）的理（lǐ）解，是大家（jiā）能够更为顺利的（de）推行ISO20000管理体系，现向大（dà）家详细介绍一下该体（tǐ）系的管理要点。

管理（lǐ）职责 

ISO 20000服（fú）务质量管理体系主要是通（tōng）过（guò）十（shí）三个（gè）管理流程，来控制IT服务中的方（fāng）方面面。而这十三个管理流程，需要一个统一（yī）的管理机构（gòu）来进行（háng）整体（tǐ）的协（xié）调和（hé）管理（lǐ），以保证（zhèng）流程相互之（zhī）间能（néng）够（gòu）无（wú）缝对接，真正达到体系化的要求。

为了确保整个IT服务（wù）管（guǎn）理（lǐ）体（tǐ）系能（néng）够提供有效的服务（wù）管理能力，并开（kāi）展组织业（yè）务以满足客户的要求，IT部门应该指（zhǐ）定一名高等级（jí）的负责（zé）人（rén）来担任质量经理，对整个服务（wù）管理（lǐ）体系负责。该高ji责任人应该被（bèi）授权可以调动任何必要的项目资源（yuán），并得到制定政策（cè）和改进策略的决策组（zǔ）织的（de）支持（chí）。除此（cǐ）之外，每一个（gè）管（guǎn）理流程都需要指定一名流程经理，以（yǐ）对该管理流程负责。流程（chéng）经理还可以指定若（ruò）干流（liú）程协（xié）调（diào）人，支持（chí）并配合其（qí）工作的开展。

能力、意识和培训 
 概述 

任何工（gōng）作（zuò）的开展都离不开训练有素（sù）的员工，IT服务管理中（zhōng）每一个（gè）员工（gōng）都应该具（jù）备（bèi）一定的工作能力，这种工作能力由符合要求的教（jiāo）育（yù）、培训、技术和经验所支持。

较（jiào）高管理者应该定义所（suǒ）有员工的角色和职责，并确保（bǎo）其拥有履行（háng）这些角色（sè）和职责所需的能力。除（chú）此之外，为（wéi）了确保他们（men）能够有效履行他们（men）的角（jiǎo）色，还需（xū）要定期评（píng）估并管理员工的工作能力和培训需求，并确保所（suǒ）有（yǒu）员工认（rèn）识到所从事活动（dòng）的相关性和重要性，以及如何为实现服务管理目标做出贡献。

人力资（zī）源管理 

人力资源管理通过对组织中每个服务提供者的（de）人力资（zī）本进行有效（xiào）管理（lǐ），形成高绩效工作系统（tǒng）的基础。在组织中，技术能力（lì）、组织架构、人员和（hé）系统共同发挥功效，使企业（yè）获（huò）得竞争的优势。人力资（zī）源管理是一个很（hěn）大的研究课题，以下仅从ISO 20000质量服务管（guǎn）理体系的角度着手，来阐述ISO 20000体系下的人力资源管理所需要关注的几个方面。

1. 工作分析

为实现高质量的（de）绩效、提供（gòng）高水平的服（fú）务，组织（zhī）须了（le）解服（fú）务（wù）提供者的（de）工作要求及人员，并进行（háng）匹配。这就（jiù）需（xū）要工作（zuò）分析从而获得此项（xiàng）工作的内容信息。开（kāi）展工（gōng）作分析将为人力资源（yuán）的相关活动如（rú）人员（yuán）安排、招募、甄选、培训、绩效评估（gū）等提供（gòng）重要信息。

在本（běn）书第二部分认证准备（bèi）中已经（jīng）介绍了（le）“人员角色和职（zhí）责列表”(简称R&R表（biǎo），参见（jiàn）表2)，可以对工作进行分解并填入相（xiàng）应人员。以更清（qīng）晰（xī）的（de）视角了解组织内部现有人员安排。

一份质优又全的R&R表，可（kě）了解组织是否在工作安排（pái）上均匀工作项，是否（fǒu）需要调整相应岗（gǎng）位职责及说明书，是否需要（yào）配备更多的人力（lì）于某项工（gōng）作，是否在人员（yuán）安排上（shàng）完成备份策略等（děng）等问（wèn）题。甚至可（kě）以说，人力资源（yuán）管理所进行的一切工作计（jì）划都（dōu）应该基于（yú）工作分析得到的结果来开展。

R&R表整理完成后，应该公布给所有员工（gōng）知晓，并由指定人员定期进行（háng）更新。通过对R&R表（biǎo）的认知，使得员工能（néng）正确的意（yì）识到他们自己在整个（gè）组织中的位置和重（chóng）要性（xìng）。

2. 征召（zhào）新员（yuán）工

虽（suī）然招（zhāo）募新的员工（gōng）过程相对较慢，并将产（chǎn）生招募及培训成本，但相对于即将或长期必然出现的（de）人力资源（yuán）短缺问（wèn）题，招募新员工（gōng）也（yě）是一项（xiàng）较为常（cháng）用的解决方案。

新（xīn）员工的甄（zhēn）选过程（chéng）中一定要（yào）确认（rèn）所测（cè）试的能力是否与（yǔ）服务管理（lǐ）的目标一致，或者（zhě）缺乏这些能力会对服务（wù）管理目标造（zào）成何种危害，以确保新员工甄选做出正确的（de）决策。

面试作为组织（zhī）在甄选过程中（zhōng）较为（wéi）常用（yòng）的（de）一种方式，有助于使组织了解职（zhí）位申请人是否真正（zhèng）具（jù）备组织需要的素（sù）质，如（rú）专业技术（shù）能力（lì）、沟（gōu）通技巧和人际交（jiāo）往能力。同时也可（kě）让职（zhí）位申请人（rén）充分展示（shì）自身的个性特点。但（dàn）只有以组织（zhī）需（xū）要的专业素养和工作技能为中心的面试才是（shì）可靠有效的。

招募新员工的之后步骤（zhòu）就是决策（cè），这不仅仅是简单的领导较（jiào）喜欢谁（shuí），或谁愿意（yì）接受较低的（de）工作条件（jiàn）的事情，而是（shì）针对职位的（de）描述、服务管（guǎn）理目标（biāo）和整个服务质量目标检查职（zhí）位申请人的合适程度，确（què）定申请人的特长、弱点和（hé）潜在能力。

3. 员（yuán）工开发

员工（gōng）开发是以未来为导向的，开（kāi）发意味着学习，但又区别于培训。培训的着眼点在于现（xiàn）在，以满足当前工（gōng）作为（wéi）目标。而开发则是为将来可能的（de）工作（zuò）变化做好（hǎo）准备（bèi）。

工作体（tǐ）验能使员工面对新的挑战来拓（tuò）展自身技能（néng）。工作（zuò）体验（yàn）的方（fāng）法（fǎ）有工（gōng）作扩大化（huà）、岗位交流（liú）、工作调（diào）动、暂时安排至其（qí）他（tā）组织工作等。但是作为工作体验的效果（guǒ），则需要取决于员工（gōng）如（rú）何看待组织的安排。是将此视为挑（tiāo）战和开（kāi）发的（de）过程，还是作为工作的压力和（hé）包袱。员（yuán）工的开（kāi）发（fā）如果能成为职业生涯系（xì）统（tǒng）的一部（bù）分（fèn），则将大大提高员（yuán）工开发的效果及效（xiào）率，也能较（jiào）大程度的满足组织的（de）需要。

4. 绩效管理

绩效管理的目标在于提高（gāo）IT服务质量，达到组织（zhī）的效率，以实（shí）现组织的战（zhàn）略目标。绩效考核不仅为管（guǎn）理者提（tí）供员工有关工资、福利等发放的依据，更为其（qí）他人力（lì）资源管理（lǐ）行为（wéi）提供决（jué）策支持。绩效管理（lǐ）通过（guò）设立科学合理的绩效目标（biāo），为员工指明绩效（xiào）努力的方（fāng）向。管理人（rén）员也通过绩效管理过程来确保（bǎo）员工的（de）主要活动的主要成果是有利于组织实现组织目（mù）标的（de）。绩效管理系统也（yě）将作为员工知识和（hé）技能开（kāi）发的基（jī）础。

绩效管理（lǐ）目标的（de）设置可以与（yǔ）运营级别协议OLA相结合。通过服务级别协议SLA的签订，组织会与客户确定相应（yīng）的服（fú）务级别指标。运（yùn）营级别（bié）协议OLA会将该（gāi）指标进行拆分，并相（xiàng）应（yīng）制定出整（zhěng）个支持（chí）链（liàn）中每个环节（jiē）的具体目标。而这些具（jù）体目标，就可以（yǐ）作为员（yuán）工的绩效管理目标之一。这（zhè）样，可以（yǐ）保证员工将整个组织的（de）服务目标与（yǔ）个（gè）人（rén）工作（zuò）绩效相结合，进一步加强员工的服务意识。(关于SLA和OLA的相关知（zhī）识（shí），本书将在后面的章节中（zhōng）详细介绍，此处不（bú）再赘述)