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为大家加深对ISO20000管理体系(xì)标准的(de)理解,是大家能够更(gèng)为顺(shùn)利的推行(háng)ISO20000管理体系,现向大(dà)家详细介绍一下该体(tǐ)系(xì)的管(guǎn)理要点。
管理(lǐ)职责
ISO 20000服务质量管理体系主要是通(tōng)过十三个(gè)管理流程,来控制IT服务中的方方面面(miàn)。而(ér)这十三个管(guǎn)理流程(chéng),需要一个统一的管(guǎn)理(lǐ)机(jī)构来(lái)进行整体的协调和管理,以保(bǎo)证流程(chéng)相互之间能够无(wú)缝对接,真(zhēn)正达到体系化的要求(qiú)。
为了确保整个IT服务管理体系能够提供有(yǒu)效的(de)服(fú)务管理(lǐ)能力,并开展组织(zhī)业务(wù)以满足(zú)客户的要求(qiú),IT部门应该指定一名高等(děng)级(jí)的负(fù)责(zé)人来担任质(zhì)量经(jīng)理,对整个服(fú)务管理体系负责。该(gāi)高ji责任人应(yīng)该被授(shòu)权(quán)可(kě)以调(diào)动任何必要的项(xiàng)目资源,并(bìng)得(dé)到制定政策和改进策略的决策组织的支持。除此之外,每(měi)一个管理流程都需要指(zhǐ)定一名流(liú)程经理,以对该(gāi)管理流程(chéng)负责(zé)。流程经理还可以指(zhǐ)定若干流程协调人,支(zhī)持并配合其(qí)工作的开展(zhǎn)。
能力、意(yì)识和(hé)培训
概述
任何工作的开展都离不开训练(liàn)有素的员工(gōng),IT服务管理中每一个员工都应该具备一(yī)定的工作能力,这种工作能力(lì)由(yóu)符合(hé)要求(qiú)的(de)教育(yù)、培训(xùn)、技术和经验(yàn)所支持。
较高管理者应(yīng)该定义所有员(yuán)工的角色和职责(zé),并(bìng)确(què)保其拥有履(lǚ)行这些角色和职责所需的(de)能力。除此(cǐ)之外(wài),为了确保他们(men)能够有效履行他们的角色,还需要(yào)定(dìng)期评估并管理员工(gōng)的工作(zuò)能力和培训需求(qiú),并确(què)保所(suǒ)有员工认识到所(suǒ)从事(shì)活(huó)动的相关性和重要性,以及如何为实现服务管理目标做出贡献。
人力资源管理
人力资源管理通过对组织中每个服务提供者的人力资本(běn)进(jìn)行有效(xiào)管(guǎn)理,形成高绩效工(gōng)作系统的基础(chǔ)。在组织中,技术(shù)能力、组织架构、人员(yuán)和系统共(gòng)同(tóng)发挥功(gōng)效,使企业获得竞争的(de)优势(shì)。人力资源管理是一个很(hěn)大的(de)研究课题,以下仅从ISO 20000质量服(fú)务管理体系的角(jiǎo)度(dù)着手,来阐述ISO 20000体(tǐ)系下的人力资(zī)源管理所(suǒ)需要关注的几个方面。
1. 工作(zuò)分析
为实(shí)现高质量的绩效、提供高水平的服务(wù),组织须(xū)了解(jiě)服务提供者的工作(zuò)要求(qiú)及人员,并(bìng)进行(háng)匹(pǐ)配。这(zhè)就需要工(gōng)作分析(xī)从而获得此项(xiàng)工作的内容信息。开展(zhǎn)工(gōng)作分析将为人力资(zī)源的(de)相(xiàng)关活动(dòng)如人员安排(pái)、招募、甄选、培训、绩效评估等提供重要信息(xī)。
在本书(shū)第二部分认证准备中已经介(jiè)绍了“人(rén)员角色和(hé)职(zhí)责列表”(简称R&R表,参见表2),可以对工(gōng)作进行分解并填入相应(yīng)人(rén)员。以更清(qīng)晰(xī)的视角(jiǎo)了解组(zǔ)织内(nèi)部现(xiàn)有人员安排。
一(yī)份质优又全的R&R表,可了(le)解组织是否(fǒu)在工作安排上均匀工作项,是否需要调整相应岗位(wèi)职责及说明书,是(shì)否需要(yào)配(pèi)备(bèi)更多的(de)人力于某项(xiàng)工作,是(shì)否在人员安(ān)排上完成备份策略等等问题。甚至可以说,人力资源管理所进行的一切工作计划都应该基(jī)于工(gōng)作(zuò)分析得到的结果来开展。
R&R表(biǎo)整(zhěng)理(lǐ)完成后,应该公布(bù)给所有员工(gōng)知晓,并由指(zhǐ)定人员定期进行(háng)更新(xīn)。通过对R&R表的认知(zhī),使得员(yuán)工能正确的(de)意识到(dào)他们(men)自己在整个(gè)组织中的位置(zhì)和(hé)重要性。
2. 征(zhēng)召新员工
虽(suī)然招(zhāo)募新的员工过程相对较慢,并将产生招募及(jí)培训成本,但相对于即将或长期必然出现的人力(lì)资源短缺问题(tí),招募新(xīn)员工也是一项较为常用的解(jiě)决方案。
新员(yuán)工的甄选过程中一定要(yào)确认所(suǒ)测试的(de)能力是(shì)否与服务管理的(de)目标一致,或者缺(quē)乏这些能力会对服务管理目标(biāo)造成(chéng)何种危害,以确保新员工甄(zhēn)选做出正确的决策。
面试(shì)作为组织在甄选过程中(zhōng)较(jiào)为常(cháng)用的一(yī)种方式,有助于使组织了解职位申(shēn)请人是否真正(zhèng)具备组织需要的(de)素质,如(rú)专业技(jì)术能力(lì)、沟通技(jì)巧(qiǎo)和(hé)人际(jì)交往(wǎng)能力(lì)。同时也可让职位申请人充(chōng)分展示自身的个性特(tè)点。但只有以组(zǔ)织(zhī)需要的专业(yè)素养和工(gōng)作技能为中心的面试才是(shì)可靠有效的。
招募新员工的之后步骤就是决策,这不仅仅是简单(dān)的领(lǐng)导(dǎo)较喜欢(huān)谁,或(huò)谁愿(yuàn)意接受较低的工作条件的事情(qíng),而是针对职位的(de)描述(shù)、服务管理目标和整个(gè)服务质量(liàng)目(mù)标检查职位申请人的合适程度,确(què)定申请人的特长、弱点和潜在能(néng)力。
3. 员工开发(fā)
员工开(kāi)发是(shì)以未来(lái)为(wéi)导向(xiàng)的,开发意味(wèi)着(zhe)学习(xí),但(dàn)又区别于培训。培训的着(zhe)眼(yǎn)点在于(yú)现在,以满足当(dāng)前(qián)工作为(wéi)目标。而开发则是为(wéi)将(jiāng)来可能的工作(zuò)变(biàn)化做好(hǎo)准备(bèi)。
工作体(tǐ)验能使员工面对新的挑战来拓展自身技能(néng)。工作体验(yàn)的方法(fǎ)有工作扩大化、岗位交流、工作调(diào)动(dòng)、暂时安排至其他组织工作等。但(dàn)是作(zuò)为工作(zuò)体验的(de)效(xiào)果,则需要取决于员工如(rú)何(hé)看待组(zǔ)织(zhī)的安(ān)排(pái)。是(shì)将此(cǐ)视为挑战(zhàn)和开发的过(guò)程,还是作为工作的(de)压(yā)力和包袱。员工(gōng)的开发如果(guǒ)能成为职业生涯系统的(de)一部分,则将大(dà)大提高员工开发的(de)效果(guǒ)及效(xiào)率,也能较大(dà)程度的(de)满足(zú)组织的需要。
4. 绩效管(guǎn)理
绩效管理(lǐ)的目标在于提高IT服务质(zhì)量,达到组织的效率,以(yǐ)实现组织的战(zhàn)略(luè)目标。绩效考核不(bú)仅为管(guǎn)理者提(tí)供员工有关工资、福利(lì)等发(fā)放的依据,更为(wéi)其他(tā)人(rén)力资源管理行为(wéi)提供(gòng)决策支(zhī)持(chí)。绩效管理通过(guò)设立科学合理的绩效目标,为员工指明(míng)绩效努力的(de)方(fāng)向(xiàng)。管理人员也通(tōng)过(guò)绩效管(guǎn)理(lǐ)过程来(lái)确(què)保员工的主要活动(dòng)的主要(yào)成果是(shì)有利于组织实现组织目标的。绩效管理系统也(yě)将作(zuò)为员工知识和技能(néng)开发的(de)基础。
绩效管理(lǐ)目标的设置可以与运营级(jí)别协议OLA相结合。通过(guò)服(fú)务级别(bié)协议SLA的签订,组织会与客户确定相应的服务级别指标。运营级别(bié)协议OLA会将(jiāng)该指标进行拆分,并相应(yīng)制定出整个支持(chí)链中每个环节的(de)具体目标。而这些(xiē)具体目标,就可以作为员工的绩效管理目标之一。这样,可(kě)以保证(zhèng)员工将整个组织的服务目标与个人工(gōng)作绩(jì)效相结合,进一步加强(qiáng)员工(gōng)的服(fú)务意识。(关于SLA和OLA的相关知识,本书将在后面的章节(jiē)中详细介绍,此(cǐ)处不再赘述)